Maatschappelijke ontwikkelingen die de nieuwe GCC 2019 noodzakelijke maakte

Per 1 januari j.l. is de nieuwe Governance Code Cultuur 2019 in werking getreden ter vervanging
van de code uit 2016. Zoals in mijn artikel van 27 november j.l. reeds aangegeven, bevat de nieuwe code acht principes en centrale uitgangspunten. 

De oude Code ademde naar mijn mening vooral de geest van de schoolmeester die voor het eerst in de klas een nieuw onderwerp behandeld. Simpele basisprincipes die in het bedrijfsleven al lang geaccepteerde principes waren (scheiding van bestuur en toezicht, beloningsregels, en bijvoorbeeld benoemingsprocedures) werden allemaal uitvoerig besproken of het allemaal totaal nieuwe uitgangspunten waren in een, zo lijkt het althans, tot dan toe nauwelijks gereguleerde, maar door goede bedoelingen, geregeerde wereld. 

De culturele sector in het algemeen is getroffen door een “verzakelijking” van de opvattingen over cultuur. Zo moest de sector markt gerichter (resultaat gerichter) gaan werken en zo moest de sector naast subsidie, contributies en donaties ook derde geldstromen gaan aanboren.

Ook werden veel gesubsidieerde instellingen tegen het licht gehouden en getoetst aan hun doelmatigheid en maatschappelijke relevantie, wat dat ook moge zijn en wie dat dan ook moge bepalen, overigens.

De ontwikkelingen die tot de nieuwe thema’s hebben geleid zijn als volgt te rubriceren;

• Culturele organisaties hebben nieuwe ambities geformuleerd (veelal onder invloed van het veranderende maatschappelijke en politieke klimaat) en die ambities moeten veelal met andere actoren uitgewerkt worden en omgezet worden in (meetbare) resultaten. Hoe formuleer ik nu die maatschappelijke doelstellingen en hoe kan ik die op een duurzame wijze verwezenlijken, is dan de kernvraag.

   

• Doordat er andere soorten organisaties aanschuiven in de dialoog over doelstellingen en ambities wordt de complexiteit van besturen en toezicht houden natuurlijk vergroot, zeker in het licht van artistieke en maatschappelijke integriteit. Vraagstuk is dan, hoe monitor ik de daaruit ontstane risico’s en bewaak ik die integriteit.

   

• De sector worstelt nog steeds met een goede scheiding tussen bestuur en toezicht, niet verwonderlijk omdat, net dat thema, naar mijn mening een issue is waar de publieke sector (nog) steeds mee worstelt of heeft geworsteld. Scheiding tussen de uitvoerende macht en de controlerende macht moet dus goed geregeld worden.

   

• Door de gewenste verzakelijking van de sector ligt belangenverstrengeling op de loer. Ik mag hopen dat de Code hier helpt de toezichthouders en bestuurders te gidsen op dit soms lastige terrein van de belangenverstrengeling.
  

 Bij belangenverstrengeling zijn in het algemeen drie stadia te onderscheiden;

• Er is sprake van mogelijke belangenverstrengeling of een potentieel tegenstrijdig belang. Dat is naar mijn mening de situatie waar in er onmiddellijk de hoogste mate van transparantie betracht moet worden. Het melden van deze situatie heeft de allerhoogste prioriteit zowel intern als extern. Onafhankelijk dient dan een oordeel gevormd en gepubliceerd te worden en na de analyse van de risico’s, dienen er mitigerende maatregelen genomen te worden. Van groot belang is dit stadium ook bij de werving & selectie van de leden van de Raad van Bestuur en de leden van de Raad van Commissarissen, het in kaart brengen van de belangen en verstrengelingen van potentiele kandidaten voor functies in combinatie met de vacature, de organisatie en de uit te voeren taken, vind ik een “must”. Dit kan vooraf bij de selectie, veel ellende achteraf voorkomen. Ik noem dit de signalerende fase.

• Het volgende stadium is een no go area wat mij betreft. Als er een conflict of interest ontstaat, of er een belangenverstrengeling dreigt te ontstaan, dienen er onmiddellijk maatregelen genomen te worden die, die dreigende situatie opheffen. Die maatregelen kunnen heel divers zijn afhankelijk van de ontstane situatie. In het meest ultieme geval treedt een betrokkene (tijdelijk) af om te vermijden dat de situatie ontstaat. Het belang van de organisatie en het maatschappelijke veld dient dan altijd te prevaleren boven het individueel belang. Ik noem dit de voorkomende fase.
  
  
• In het laatste stadium is er sprake van belangenverstrengeling. De, niet betrokken, verantwoordelijke zorgt er onmiddellijk voor, dat de overtreding wordt “geneutraliseerd”. Die maatregel kan liggen op het vlak van een bestuurlijke (tijdelijke) mutatie tot maatregelen gericht op het verhinderen of veranderen in de operationele uitvoering met betrekking tot de ontstane belangenverstrengeling. Deze fase noem ik voor mijzelf de “damage control” fase.

Conclusie
De nieuwe Cultural Governance Code 2019 telt acht algemeen geldende principes. De hierboven geschetste ontwikkelingen in de culturele sector vanaf de publicatie van de vorige code tot heden, hebben geleid tot (her)formulering van de in mijn eerste artikel genoemde acht principes.

De Cultural Governance Code 2019 is “principle based”: hij bevat algemeen geldende principes waarvoor geldt: “pas toe en leg uit” en voor de uitgewerkte aanbevelingen geldt: “pas toe of leg uit”.